同质化的生鲜电商如何突围(电商产品同质化严重)

同质化的生鲜电商如何突围，

还是在上海，这次轮到一条了。com。

去原产地找产品，做营销，做仓储，做配送，做销售。

其财产之重可想而知。

当然，说服自己和投资人的理由有很多，比如国内生鲜产品商场的混乱，缺乏可靠的供应商，缺乏第三方冷链物流服务，社会化配送效率低，服务差。

如果在没有天赋的情况下强迫自己去做，无疑是在向石头扔鸡蛋。

上半年从甘孜七七到一条。现在，他们的计划和规模有些不同，但业务运营形式几乎相同。

建立买手团队找货源，建设冷链仓储物流体系，城市配送中心，甚至搞配送团队。

注重属性并不意味着这种形式不好，而是要看是否贴合企业的实际情况。

但对于中小企业来说，一旦陷入重财产的泥潭，很快就会面临资金断流的困境。

如果有持续的融资支持他们，游戏还能继续玩下去，甚至变得和滴滴一样大。

然而，资本毕竟是一种稀缺资源。如果商场稍有风吹草动，投资人手头稍紧，就会不幸被重财产的形式压垮，甘枝奇奇就是最典型的例子。

商场的政策也是一样：扎堆抢占高端商场的生鲜，属于低单价，高频消费。

抢占高端商场是个好主意，但毕竟是比较小的商场。

而当我们都意识到并开始做一件事的时候，那么它的价值也就不大了。

新兴创业公司缺乏资金和用户优势，无法与大公司争夺货源。

比如目前阳澄湖大闸蟹的捕捞，小公司的采购规划和京东不在一个量级上。所以水产养殖企业自然不会提供同样的价格和服务。

问题是，创业公司似乎习惯了烧钱营销。

干知奇奇倒闭的直接原因是资金链断裂，很大一部分费用是烧钱做广告。

2015年底，甘花重金在上海各大地铁站投放广告，每个地铁广告站每月约100万元，月支出1000万元。

如此巨大的推广成本，干支奇奇有限的资金还能撑多久？

此外，优惠券、免运费等各种补贴也会不断消耗资金。

一条的用户。非常抱歉。报道援引家住徐汇区的刘女士的话说，她曾经在一条网上买过波士顿龙虾。for 18元，澳大利亚M3沙朗牛排40元，相当不错。

的确，这样的价格非常优惠。

经常亏本优惠的结果很可能是培养了一部分只认优惠不粘性的客户。

这非常符合刁先生的观点。我们必须让顾客真正从他们的口袋里花钱。这是一个有价值的用户。

1.聚集细分商场从第一个商场开始定位，根据自身特点聚集更多细分商场。

把所有人都当成你的保单客户，那么商场里所有的同行都是你的竞争对手。

这个时候，我们不妨把注意力集中在更细分的商场，集中在儿童、孕妇或老人等特殊群体，或许在某个区域商场。

甚至还可以进一步缩小规模，比如可以推出专门针对糖尿病用户的带果服务。

这些小众的集体或区域商城看起来很小，但用户总量可观，对商城的需求值得深挖。

开一家不同形式的企业，可能会有意想不到的购物机会。

比如我们为家庭或个人提供月结果服务，每周定期发放一到两次优质水果，保证用户的营养和满意度。

只要做好产品和服务，用户就可以形成重复购买，为自己带来长期稳定的交易收入。

现在说消费的提升，不仅仅是产品质量和档次的提升，还有服务和创新的提升。

过高的配送标准实际上是在浪费资源，增加运营成本。

适合自己才是硬道理。做自己最擅长的事赚钱吗？

答案是肯定的，其实不管高端产品，就连普通蔬菜水果的毛利率都不低。

比如北京的蔬菜零售价格毛利率简直是40%。一个菜摊每月净赚一两万元的并不少见。一些生意好的摊位赚的钱更多。

无论是企业战略还是经营形式，本身没有区别，只要适合自己，就是最好的。

企业一方面要了解商场和用户的需求，另一方面要知道自己的核心竞争力在哪里。

非中央事务可以尽量外包，不必苛求完美。

企业尽量只做自己最擅长的，充分发挥核心竞争力。

只有这样，才能在商场激烈的竞争中生存下来，避免重蹈甘智祺和Yitiao.com的覆辙，寻求未来发展的契机。

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